ダイバーシティとは? 基礎知識から働き方改革、施策例をわかりやすく解説

近年、注目を集める「ダイバーシティ」。働き方改革の柱のひとつとしても推進されています。一方で、「よく聞くけど、詳しく知らない」という方もまだ多いのではないでしょうか?

この記事では、ビジネスにおけるダイバーシティの基礎知識から活用方法、人事施策などをわかりやすく解説していきます。ぜひご活用ください。

ダイバーシティとは?

ダイバーシティ(Diversity)は、直訳すると多様性を意味します。集団において年齢、性別、人種、宗教、趣味嗜好などさまざまな属性の人が集まった状態のことです。もともとは人権問題や雇用機会の均等などを説明する際に使われていました。現在では多様な人材を登用し活用することで、組織の生産性や競争力を高める経営戦略として認知されています。

ダイバーシティ&インクルージョン

ダイバーシティは「ダイバーシティ&インクルージョン」という使われ方もされます。インクルージョン(Inclusion)は英語で受容という意味があり、多種多様な人が互いの考え方の違いや個性を受け入れながら、ともに成長することです。単に多様な人材が集まっているだけでなく、共存共栄することがダイバーシティ&インクルージョンの特徴です。

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ダイバーシティ経営(マネジメント)とは?

ビジネスにおいてはダイバーシティ経営という考え方もあります。ダイバーシティ経営とは、経済のグローバル化や少子高齢化が進む中で、企業競争力の強化を図るための施策です。女性、外国人、高齢者、障がい者を含め、多様な人材を活かし、その能力が最大限に発揮できる機会を提供することで、イノベーションにつなげます。

ダイバーシティ2.0とは

経済産業省が提唱した「ダイバーシティ2.0 」はダイバーシティの新たな方向性を示すもので、中長期的に企業価値を生み出し続ける経営上の取り組みです。経産省が中心となり2017年に策定、2019年6月には改訂版がリリースされました。企業が実践するにあたっての「行動ガイドライン」も提示されています。

ダイバーシティを推進するため「ダイバーシティ経営によって企業価値向上を果たした企業」を表彰する事業や、「ダイバーシティ2.0」に取り組む企業の選定も実施しています。

ダイバーシティが注目される理由

経営戦略にダイバーシティが不可欠といわれる背景には、労働環境の変化や個人の価値観の多様化があります。

少子高齢化など労働力人口の減少

総務省の調査によると、国内の労働力人口は2008年をピークに減少傾向にあり、今後も労働力人口の減少は加速すると見られています。女性や高齢者、障がい者、外国人などの多様な人材の活用で労働力を補うことが、今後ますます必要といわれています。

価値観の多様化、人材の流動性の高まり

時代とともに、労働者の働き方やキャリアに対する考え方は多様化しています。雇用形態にこだわらず、やりたい仕事を求めて転職をする人も珍しくありません。企業側は、多様化する人材のニーズに応え、人材獲得競争で他社に後れを取らないためにも、ダイバーシティを実践し、採用力を高める必要があります。

ビジネスのグローバル化

海外に生産拠点を構える、海外市場に進出するなど、ビジネスのグローバル化が進んでいます。グローバル化に対応するためには、外国人材の活用は必要不可欠となるため、企業側は受け入れ体制を整える必要があります。ダイバーシティを推進することで、外国人材が働きやすくなり、グローバル化の推進につながります。

ダイバーシティ経営のメリット

ダイバーシティ経営は、企業と従業員、双方に多くのメリットをもたらします。多様な人材を戦略的に活用することは、以下のような効果が期待できます。

新たな視点によるイノベーション

ボストン コンサルティング グループが行った調査を見ると、ダイバーシティとイノベーションの成果には相関関係があるとわかります。ダイバーシティ経営の目的は「オピニオン・ダイバーシティ」ともいわれます。多様な視点からの意見を活用することで、同質的な組織では得られないアイデアやひらめきが生まれ、新たな商品やサービスを生み出しやすくなるからです。

グローバル市場における競争力の強化

クレディ・スイスの調査では、全世界の時価総額100億ドル以上の企業で、女性取締役が1名いる企業のほうが、そうでない企業より2008年のリーマンショック(世界的金融危機)後の回復力が強くなっています。常に変化し続ける世界経済にあって、多様な人材が活躍する組織は、同質的な組織よりも環境変化に強いといえるでしょう。

採用、雇用力の強化

PwCコンサルティングが、日本を含む世界各国の主要企業の最高経営責任者に対して行った調査によると、ダイバーシティ経営によって得られた最も大きな効果は、人材の獲得です。多様な人材が活躍できる土壌を整備することは、企業の採用能力を高めることでもあります。

※ 参考:厚生労働省|平成30年雇用動向調査結果の概要

働き方改革とダイバーシティ経営

働き方改革とダイバーシティ経営は密接に関係しています。ダイバーシティ経営を実践するには働き方の見直しや生産性向上、適正な評価が必要不可欠だからです。

2019年に発表された世界男女平等ランキングでは、日本は153か国中121位と低迷し、日本のダイバーシティ経営は世界的に見ても遅れているといえます。またアデコグループが実施した調査では、労働者の約7割がダイバーシティの重要性を実感しているにもかかわらず、そのうち効果を実感しているのは3割を下回りました。

日本での働き方改革はまだ始まったばかりです。働き方改革がさらに進むことで、ダイバーシティ経営も進み、下記のような相乗効果も期待できます。

ワークエンゲージメントの向上

従業員が仕事に対して感じている充実感や満足度を表すワークエンゲージメントは、働く環境にも左右されます。テレワークなど柔軟に働き方を選べる環境は、ワークエンゲージメントを高めますが、働き方を選べない環境だと、従業員が不満を感じワークエンゲージメントは下がってしまうかもしれません。

ダイバーシティにより、さまざまな人材の交流が生まれることは、従業員に刺激を与え、モチベーションアップの効果も期待できます。

人材のリテンション

多様な人材を登用、活用するだけではなく、働き方にも多様性を持たせることで、優秀な人材の流出を防ぐリテンション効果が期待できます。育児や介護などで働き方を変える必要があり、ベテラン人材が退職するケースは少なくありません。労働環境を整備し、働きやすく復帰しやすい職場にすることが、人材を維持・確保することにつながります。

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ダイバーシティ推進のための人事施策例

ダイバーシティ経営を推進するには、人事の観点から具体的にはどのような施策が必要なのでしょうか。「ワークスタイル」「職場環境」「キャリア支援」に分けてまとめました。

<柔軟なワークスタイル>

育児休業、介護休業の推進
ダイバーシティの推進には育児休業や介護休業など制度を整備するだけでなく、利用しやすい雰囲気作りが重要です。相談窓口の設置や休業後の復職支援などがあれば、とくに女性の活躍を推進する効果が期待できます。
裁量労働制やフレックスタイム制の導入
裁量労働制やフレックスタイムなど働く時間を柔軟にすることも効果的です。現在はワークライフバランスを重視する人も少なくないため、採用力向上につながります。
テレワークやサテライトオフィスの導入
時間だけではなく、テレワークやサテライトオフィスを導入し、働く場所を柔軟に選択できようにすることも有効です。新型コロナウイルス感染症の影響で、都心を離れて地方で再就職するケースも増えつつあります。自分に合った働き方を選べることで、採用力とともに人材のリテンションも高まります。

働きやすい職場の雰囲気

社内研修による理解促進
LGBTなどのマイノリティに対する社内理解を促進するためには、研修や啓もうを行うことが重要です。周囲の理解が高まることで、より働きやすく、能力を発揮しやすい環境がつくれます。
相談窓口、担当役員などの設置
ダイバーシティの担当役員や専門の相談窓口を設けることで、相談しやすい環境を整備します。ダイバーシティは相互理解とコミュニケーションが重要になるため、コミュニティの中でマイノリティの人たちが孤立しない仕組みを設ける必要があります。

成長できる機会の提供

社内公募、社内インターンシップ
興味のある職種やプロジェクトに誰もが応募できる仕組みもダイバーシティ推進には有効です。機会を公平に提供することで、従業員はモチベーションが高まり、より能力が発揮できるようになります。
キャリア形成支援
キャリア形成支援のための相談窓口や研修を、誰でも平等に受けられるようにするなど、地域や人種、性別などに限らず、等しくキャリア形成できる環境が重要です。支援によって従業員がキャリアビジョンを明確に持てるようになると、エンゲージメントも高めやすくなります。

ダイバーシティを推進するためのポイント

ダイバーシティを推進、定着させる上で、労働環境の整備や機会の提供は必須です。それ以外におさえておきたい重要なポイントがあります。

意見の尊重

ダイバーシティ経営を推進するためには、さまざまな意見を採り入れる必要があります。職場内の少数派であっても意見を出しやすい環境作りがポイントで、日報や週報で気づきをメールする、直談判の窓口を設けるなど、意見を出しやすい仕組み作りが有効です。

透明性

多様な人材のコミュニケーションを活性化させるには、意志決定のプロセスを透明性の高いものにする必要があります。日本人にありがちな「言わなくてもわかっているはず」は、ダイバーシティ経営には禁物。たとえ意見が採用されなかったとしても、納得感が得られることで、参画する意欲の低下を抑制できます。

コミュニケーション

ダイバーシティ経営を推進するためには、コミュニケーションが必要不可欠です。組織が縦割りになることでセクショナリズムや横のつながりを欠くサイロ化に陥るリスクがあります。組織横断で行うオフサイトミーティングやタスクフォースプロジェクトなどを取り入れることで、コミュニケーションが取りやすくなります。

集団ではなく個として捉える

陥りがちな失敗として「女性向け商品だから女性チーム」を結成して、丸投げしてしまうケースがあります。そもそも新しいプロジェクトを推進するには、まずはチームメンバーが活躍するための情報や環境、権限が必要です。また「女性」を同質的に捉えてしまうことで、発想が限定されることも。男性の意見が新たな発想をうむこともあるでしょう。

ダイバーシティ経営においては、従業員を「女性」や「外国人」といった集団ではなく、個でとらえることが重要です。

成果の発信と共有

ダイバーシティに関する取り組みを社内外に発信することは大切です。社内においては、とくにトップがダイバーシティの成果を認識し、フィードバックすると効果的です。成果を従業員にも発信することで、達成感も共有でき、好循環が生まれやすくなります。全社集会での表彰やイントラネットなどでの共有など、仕組み化するのも有効です。

まとめ

ダイバーシティ経営は難しく、高い意識を持って取り組む必要があると思われる方が多いかもしれません。しかし、まずは身近にいる自分とは違う価値観や立場の人の生き方に触れ、知見を広げていくことが、ダイバーシティの第一歩ではないでしょうか。

人事施策としては、従業員が遠慮なく意見を交換でき、働きやすく、パフォーマンスを発揮しやすい環境づくりが推進の要になるといえるでしょう。

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